หาดทิพย์กับแชร์ 70% Big Success ที่โค้กต้องมอง

[o_PAO]

วันศุกร์ที่ 02 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2550


หาดทิพย์กับแชร์ 70% Big Success ที่โค้กต้องมอง

แม้ว่า "เป๊ปซี่" จะรุกไล่ส่วนแบ่งการตลาดจากโค้กได้ในหลายพื้นที่ แต่ใน 14 จังหวัดภาคใต้กลับไร้ผล เพราะ "หาดทิพย์" สามารถกุมหัวใจคนใต้อยู่หมัดโดยมีส่วนแบ่งการตลาด 70 % มาวันนี้หาดทิพย์เดินหน้ากระชับความสัมพันธ์กับคู่ค้าแน่นแฟ้นด้วยระบบ MDC ที่ดูแลกันด้วยหัวใจ แต่ทำให้ตัวเลขยอดขายสูงขึ้น 8-10%


"ผมยอมรับว่าโค้กยังเข้าถึงวัยรุ่นน้อยเกินไป แต่โค้กประเทศไทยจะยอมรับในจุดนี้หรือเปล่า ผมไม่แน่ใจ" พ.อ.พัชร รัตตกุล ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท หาดทิพย์ จำกัด(มหาชน) บอกถึงจุดอ่อนของโค้กในกลุ่มวัยรุ่นที่ยอมรับว่าคู่แข่งทำได้ "ดีกว่า"


การยอมรับในจุดด้อยของตัวเองนำมาสู่การทำงานที่รัดกุมและเข้มแข็ง เพื่อปิด "จุดอ่อน" และพยายามตอกย้ำจุดแข็ง หนีไม่ให้คู่แข่งตามทัน


พ.อ.พัชร บอกว่า หาดทิพย์ปูทางสร้างให้เกิดความสัมพันธ์ระหว่างโค้ก กับ "คนใต้" ผ่านกิจกรรมความช่วยเหลือทุกเทศกาล ทุกปัญหา มานานถึง 37 ปี โดยยึดคติที่ว่า "การช่วยเหลือสังคมเป็นหน้าที่ของเรา"


"ผมเดินสำรวจตลาด เยี่ยมลูกค้าในภาคใต้ ถ้าเห็นวัยรุ่นสั่งเป๊ปซี่ พวกเรารู้ทันทีว่านี่คือวัยรุ่นจากกรุงเทพฯ ไม่ใช่คนท้องถิ่น เพราะถ้าเป็นคนที่นี่เขาเลือกโค้ก"


ในความเห็นของหาดทิพย์ โค้กจะเข้าถึงวัยรุ่นได้ ก็ต่อเมื่อต้องทำงานหนักในพื้นที่กรุงเทพฯ และปริมณฑล เพราะวัยรุ่นต่างจังหวัดมีพฤติกรรมเลียนแบบวัยรุ่นเมืองกรุงอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นเทรนด์หรือไลฟ์สไตล์ ตั้งแต่เสื้อผ้า การแต่งกาย ดูหนัง ฟังเพลง ทั้งหมดเริ่มจากกรุงเทพฯ แล้วทยอยไปตามหัวเมืองต่างจังหวัด


พ.อ.พัชร บอกว่า การเข้าถึงวัยรุ่น ต้องทำงานอย่างหนักทั้งโคคา-โคลา ประเทศไทย ไทยน้ำทิพย์ และหาดทิพย์ เพื่อให้เกิดเทรนด์ในภาคกลางที่จะส่งต่อไปยังภาคอื่นๆ


อย่างไรก็ตาม แม้ต้องเผชิญอุปสรรคอยู่บ้างในตลาดวัยรุ่น แต่ใน 14 จังหวัดภาคใต้ หาดทิพย์ ยืนยันว่า ทุกกลุ่มเป็นลูกค้าโค้ก


ท่ามกลางความโหดร้ายของสถานการณ์ภาคใต้ ความไม่เชื่อมั่นของผู้บริโภคต่อภาวะเศรษฐกิจ ปัญหากำลังซื้อที่ทรุดตัวลง และต้นทุนเพิ่มขึ้น แต่ผลประกอบการของหาดทิพย์ในปี 2549 กลับเติบโตถึง 6% มากกว่าภาพรวมตลาดรวมน้ำอัดลมมูลค่า 30,000 ล้านบาท ที่เติบโตแค่ 2-3% เท่านั้น


"เรามีระเบียบปฏิบัติประจำ ที่ต้องลุยไปช่วยเหลือทุกปัญหาของคนใต้ โดยมีหน่วยงานอยู่ 21 สาขาใน 14 จังหวัดภาคใต้ ทำให้โค้กเป็นตัวเลือกทุกกลุ่ม ทุกวัย"


ความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นระหว่างคู่ค้าที่หาดทิพย์ทำต่อเนื่อง ทำให้คู่แข่งไม่สามารถเข้ามาแทรกได้ แม้จะใช้เวลากว่า 10 ปี พร้อมเม็ดเงินที่ถาโถมหวังทะลวงตลาด


ความสัมพันธ์กับคู่ค้า คือ จุดแข็งสำคัญของหาดทิพย์ แต่ก็ไม่สามารถวางใจได้ตลอด พ.อ.พัชร ระบุว่า หาดทิพย์ยังคงเดินหน้าหวังเพิ่มความใกล้ชิดกับลูกค้ามากขึ้น โดยเฉพาะคู่ค้ารายเล็กที่ยังดูแลไม่ทั่วถึง ซึ่งอาจเป็น "ช่องโหว่" ให้คู่แข่งเข้าไปเสียบ ถ้าไม่มีสินค้าขายในตู้แช่


นอกจากจะรักษาฐานที่มั่นด้วย "ใจ" หาดทิพย์ยังมีระบบกระจายสินค้าที่เรียกว่า MDC หรือ Manual Distribution Center ซึ่งหาดทิพย์ดัดแปลงมาจากโคคา-โคลา SABCO ซึ่งเป็น Bottle ในแอฟริกาใต้ ตะวันออก และเอเชียบางประเทศ รวมแล้วเป็นผู้จัดจำหน่าย 12 ประเทศ ซึ่งปัจจุบัน SABCO ยังถือหุ้นในหาดทิพย์ด้วย


"ผมไปดูระบบการขายที่ SABCO ใช้ในเคนยา เทนซาเนีย แล้วคิดว่าน่าจะนำมาปรับใช้กับบ้านเราได้ จึงเริ่มทดลองทำตั้งแต่ปี 2548 ตั้งใจว่าปลายปี 2551จะทำได้ครบ 14 จังหวัด"


พ.อ.พัชร อธิบายวิธีจัดจำหน่ายน้ำอัดลมในไทย ยังใช้ระบบ Conventional Route Site หรือระบบเร่ขาย หรือ เอาน้ำไปเที่ยว


อธิบายง่ายๆ คือ นำสินค้าขึ้นรถแล้วเร่ขายไปตามเส้นทางร้านค้า โดยหาดทิพย์มีหน่วยรถ 200 กว่าคัน ขณะที่ไทยน้ำทิพย์มี 1,200 คัน


"การเร่ขายที่ให้รถวิ่งไปตามเส้นทาง แล้วแวะลงตามร้านค้าทั้งเล็กและใหญ่ ร้านไหนหมดก็สั่ง ร้านไหนอยากสต็อกไว้ก็ซื้อ แต่ร้านไหนไม่มีเงิน หรือของยังไม่หมดก็ไม่ซื้อ บางวันสินค้าในรถก็หมดถ้าเป็นช่วงฤดูขายอย่างหน้าร้อน แต่บางวันเอาน้ำไปเที่ยวซะไกล กลับมาเหลือเยอะ"


วิธีนี้มีค่าใช้จ่ายอักโข ทั้งค่าเดินทาง ค่าจ้างเด็กรถขนขึ้น-ขนลง ที่ถูกส่งกลับมายังโกดักเฉลี่ยแล้วลังละ 2 บาท ซึ่งเป็นภาระไม่ใช่น้อย


หาดทิพย์พยายามมองหาวิธีเพิ่มประสิทธิภาพการจัดจำหน่าย เช่น ติดกล่องดำ เพื่อติดตามรถ และดูพฤติกรรมของคนขับ แต่เท่านั้นยังไม่พอ เพราะระบบ "เร่ขาย" ยังเข้าไม่ถึงร้านค้าเล็กๆ ที่มีการสั่งซื้อน้อย


MDC จึงมีหน้าที่ดูแลเฉพาะร้านค้าย่อยที่มีการสั่งซื้อน้อยกว่า 6 ลังต่อสัปดาห์ และมีความถี่ในการเข้าถึงไม่ต่ำกว่า 2 ครั้งต่อสัปดาห์ มากกว่าหน่วยรถที่ดูแลไม่ทั่วถึง เพราะบางครั้ง 2 สัปดาห์ จึงจะมีหน่วยรถเข้าไป จึงอาจเป็นจุดอ่อนที่คู่แข่งเข้าไปแทรกได้


อย่างไรก็ตามระบบเร่ขายกำลังถูกแทนที่ด้วยระบบ Presale ภายในปี 2551 เพื่อลดปัญหา "เอาน้ำไปเที่ยว" โดยให้เจ้าหน้าที่ออกไปสำรวจและติดตามร้านค้า แล้วจดออเดอร์ส่งกลับมาสต็อกแล้วค่อยจัดการส่ง วิธีนี้จะไม่มีการเหลือกลับและลดค่าใช้จ่ายในการขนส่งที่เปล่าประโยชน์


"โค้กใช้ระบบ Presale ในช่องทางโมเดิร์นเทรดอยู่แล้ว แต่ร้านค้าทั่วประเทศต้องค่อยเปลี่ยน และคนที่เคยทำงานระบบเร่ขาย เมื่อเปลี่ยนมาเป็นระบบ Presale ไม่ได้มีหน้าที่จดออเดอร์อย่างเดียว ต้องให้ความรู้ร้านค้าด้วย เช่น การจัดโชว์สินค้า การทำให้สินค้าน่าสนใจ"


แต่ระบบ Presale ก็ยังไม่สามารถช่วยให้พนักงานจดออเดอร์ทุกร้านโดยเฉพาะร้านค้าเล็ก ตามตรอกตามซอย มีการเปิด-ปิดเร็ว และมีการสั่งซื้อต่อครั้งน้อย ระบบ MDC จึงเข้ามาช่วยแก้ปัญหาได้ทั้งหมด


ปัจจุบันหน่วยช่วยขาย MDC 76 แห่ง ที่เป็นโครงการนำร่อง 6 จังหวัด ประกอบด้วย สงขลา พัทลุง สตูล และ 3 จังหวัดชายแดน ดูแลร้านค้าย่อยได้ทั้งหมด 3 หมื่นร้าน โดยที่ 1 หน่วย MDC จะดูแลร้านค้าย่อยๆ ประมาณ 150 ร้าน


"หัวใจของ MDC คือ การดูแลทั่วถึง เอาใจใส่การเพิ่มโอกาสการขายในร้านค้าย่อย ทำให้ยอดขายจาก MDC เพิ่มขึ้น 8-10% และลดค่าใช้จ่ายในการส่งกลับลังละ 2 บาท"


การบริการด้วย MDC เป็นการตอกย้ำจุดแข็ง Local Communication ระหว่างโค้กกับคู่ค้าใน 14 จัวหวัดภาคใต้ โดยไม่ลืมให้เทรดโปรโมชั่นในระดับที่ไม่น้อยกว่าเอเย่นต์รายใหญ่ และระบบนี้ไทยน้ำทิพย์เริ่มทดลองนำไปใช้แล้วที่สาขาพระราม 3


Think Global Act Local เป็นอีกหนึ่ง Key Success สำคัญของหาดทิพย์ ด้วยการทำงานที่ใกล้ชิดกับผู้บริโภค และดึงรสนิยมคนท้องถิ่นมาปรับใช้และให้น้ำหนักในการทำโฆษณา รวมถึงการสร้างกิจกรรมเพื่อเข้าถึงลูกค้า


ยิ่งเป๊ปซี่เปิดเกมรุกในจังหวัดชายแดนภาคใต้มากขึ้นเท่าไหร่ หาดทิพย์ยิ่งต้องวิ่งหนี ทั้งด้วยการตอกย้ำจุดแข็งด้านความสัมพันธ์กับคู่ค้า และการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน


หาดทิพย์แบ่ง Competency หรือความสามารถหลักที่สำคัญๆ ในอุตสาหกรรมน้ำอัดลมเป็น 3 กลุ่มหลัก


อย่างแรก คือ Demand Creation หรือความสามารถด้านการกระตุ้นความต้องการซื้อ ซึ่งเป็นหน้าที่ของฝ่ายการตลาดในการเพิ่มความต้องการให้ลูกค้า เช่น พัฒนาช่องทางการขาย โชว์สินค้าให้น่าสนใจ ความสามารถหลักประการที่สองคือ Market Excecution การจัดการด้านการตลาด ซึ่ง MDC จะเป็นส่วนหนึ่งของขั้นตอนนี้ เช่น จัดรายการส่งเสริมการขายทั้งร้านค้าและผู้บริโภค ประการสุดท้าย Demand Fulfillment การตอบสนองความต้องการซื้อ เช่น ฝ่ายโรงงานพัฒนาวิจัยสินค้าใหม่ ระบบการทำงานที่มีประสิทธิภาพ รวมถึงระบบโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพ


"สงครามน้ำอัดลมไม่เคยหยุด ยิ่งในช่วง 5-6 ปีมานี้ แม้ต้นทุนจะสูง ภาวะเศรษฐกิจจะไม่เอื้ออำนวย แต่สงครามราคาเกิดขึ้นตลอด โดยเฉพาะในโมเดิร์นเทรดที่ใช้น้ำอัดลมเป็นจุดดึงดูดลูกค้า ซึ่งสงครามราคาไม่ได้ประโยชน์อะไร ทั้งเราและคู่แข่งเจ็บตัวด้วยกันทั้งคู่"


แม้จะต้องเผชิญกับสงครามราคาแบบบ้าระห่ำ และยังต้องเฉือนมาร์จินให้โมเดิร์นเทรด แต่ พ.อ.พัชร ย้ำว่า ต้องทำงานและแข่งขันให้มีความสุข เหมือน The Coke ...Side of Life ด้านดีๆ ของโค้ก


โดยเฉพาะ "หาดทิพย์" ยังคงเป็นด้านดีๆ ของโค้ก เพราะเป็น Success Case ที่ "โค้กชนะเป๊ปซี่ ใน 14 จังหวัดภาคใต้"

///


"สงครามน้ำอัดลมไม่เคยหยุด ยิ่งในช่วง 5-6 ปีมานี้ แม้ต้นทุนจะสูง ภาวะเศรษฐกิจจะไม่เอื้ออำนวย แต่สงครามราคาเกิดขึ้นตลอด"

http://www.bangkokbizweek.com/

[o_lekpn]

เอาใจช่วยหาดทิพย์ครับ สู้ๆ สู้ต่อไปนะหาดทิพย์

[o_MaKKaPaN]

ฮ่าๆๆ ปักษ์ใต้ของเราเป็นอะไรที่แปลกมาก PEPSI เจาะตลาดไม่ได้ ทางด้านการเมือง ไทยรักไทย ก็เจาะไม่ได้จริงๆ
เป็นอนุรักษ์นิยมที่เหนี่ยวแน่ครับ ผมว่าอีก 10 ปี PEPSI ก็ไม่ได้แชร์เพิ่มขึ้นหรอก

"การเมืองไม่ยุ่งมุ่งการมุ้งการเมา"

[o_Livercoke]

โอ๊ะ โอ ปักษ์ใต้บ้านเรา มีน้ำ ภูเขา ทะเล หาดทิพย์กว้างไกล ........จะไปใหน หาดทิพย์ บ้านเรา

[o_Coolhei]

ก้อบอกแล้ว ฮัย ว่า " หรอยจังฮู เมื่ออยู่กับโค้ก " ไม่เจื่อกันมั่งนิ

[o_chatchai]

ตอนนี้คู่แข่งกำลังลงไปบุกหาดทิพย์อย่างหนักเลยครับ

[o_arale]

เอาใจช่วยนะ...สู้สู้..ครับ....YES!!!!!!......

[o_lineup07]

[o_crazycoke]

สู้ต่อไปเอาใจช่วยหาดทิพย์เสมอ....

[Care_vespa]

รักน้า หาดทิพย์ จุฟ ๆ